La planeacion y el presupuesto maestro

La planeación y el presupuesto maestro

Planeación estratégica

Si se lee y se le presta atención al capítulo 7, del libro llamado contabilidad administrativa, al mencionar la planeación estratégica, lo que más llama la atención en los primeros párrafos es que se establece que esta planeación consta de tres preguntas básicas que son las siguientes:

1)      A donde se desea que llegue la empresa?

2)      Donde se encuentra actualmente la empresa?

3)      Que caminos seguirá la empresa para llegar al lugar deseado?

Claro que llama la atención de cualquier individuo con deseos de que su empresa surja, respondiendo la primer pregunta, es necesario que cada empresa tenga un propósito que conozca cada integrante de esta, se requiere del establecimiento de la misión y visión de la empresa, lo que la misión y visión pretenden es definir la razón de ser del negocio y lo que se espera que sea en un futuro, también como respuesta a la primera pregunta se debe tomar en cuenta los valores sobre los cuales se cimientan todas las acciones y decisiones que se llevan a cabo en la organización es decir definir los principios fundamentales bajo los cuales la empresa va a realizar sus negocios así estas acciones que realicen tengan coherencia con sus valores. Si se tiene una empresa y esto no está aún definido o no todos los empleados conocen sobre la misión, visión o valores y principios, es una gran señal de que la empresa no ha comenzado bien.

La respuesta a la segunda pregunta, para conocer el estado actual de la empresa se hacen diferentes estudios, si se conoce el estado actual se podrán tomar acciones para llevar a cabo el cumplimiento de la misión y visión y los objetivos de la empresa. Estos estudios son: identificación del negocio, análisis de la industria y la identificación de los factores básicos de la competencia. Y la respuesta de la tercera pregunta es plantear la dirección del negocio, marcar el rumbo que se llevara durante un determinado periodo, esto mediante planes de acciones concretas. En estos planes de acción es donde entran otras herramientas, principalmente el presupuesto, una vez determinadas las acciones que debe llevarse a cabo es necesario traducir a unidades monetarias incluso cuando se deben efectuar de tal forma que puedan ser medidos y permitan llevar a cabo una correcta evaluación y control de la misma.

El presupuesto

Primeramente es importante definir lo que es un presupuesto, esto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un determinado periodo con el fin de lograr los objetivos, que se fijaron en la planeación estratégica, el presupuesto es cuantificar en términos monetarios la toma de decisiones anticipada y los objetivos de manera que permita visualizar su efecto en la empresa y que así haya un control administrativo.

Al hacer una planeación estratégica en estos tiempos de globalización hay que tomar en cuenta las señales directas y las indirectas es decir si al planear no se toman en cuenta las variables no estructurales, se estaría diseñando una planeación muy endeble ante cualquier circunstancia externa. Cuando se habla de variables no estructurales significa que es la parte no cuantificable de la planeación como por ejemplo analizar si se cuenta con un plan para lograr un liderazgo en costos, existencia de fidelidad por parte de los clientes, actuación de los competidores con los clientes entre otros aspectos que se deben tomar en cuenta y no es cuantificable, esto si restarle importancia a lo que si lo es.

PROCESO DE ELABORACION DE PRESUPUESTOS

Elección de periodos: El periodo conveniente para un presupuesto es un año. Al término de cada periodo se revisan los presupuestos y se analiza el comportamiento real, respecto a lo planeado con el fin de que se realicen los ajustes necesarios. Cuando dentro del periodo presupuestal ocurran cambios significativos, en algunos elementos básicos como en la inflación el costo del dinero, sueldos y salarios, tipo de cambio, crecimiento del PIB, estos debe ser considerados en el análisis del control, deben también considerarse las variantes del mercado propio de la empresa o la competencia, el capital de trabajo, la capacidad instalada, si se modifican las variables mencionadas se debe evaluar el cambio y adoptarse una medida consecuente, una vez que se decide esta modificación se debe actualizar el presupuesto  maestro.

Organización de la preparación de presupuesto: Debe existir un comité de presupuestos que fije las pautas  generales que la organización debe seguir y coordinar los presupuestos que por separado preparen las diversas unidades de la organización resolviendo las diferencias que surjan entre ellas para luego someter el presupuesto final a la consideración del director general y del consejo.

Ejecución de los presupuestos: Esta tarea es de todos, desde los obreros hasta la alta gerencia.

Control de los presupuestos: La debe realizar el comité de presupuestos y es para localizar y resolver situaciones perjudiciales en el momento en que aparecen y evitar que pasen a más.

Manual de presupuestos: Es necesario que se redacten las políticas, los medios y los procedimientos que regirán el presupuesto se puede lograr todo esto si hay un manual de presupuesto correcto.

El presupuesto maestro: Conjunto de presupuestos que buscan por un lado la determinación de la utilidad o perdida que se espera tener en el futuro y por otro lado formular los estados financieros presupuestados que permitan al administrador tomar decisiones sobre un periodo futuro en función de los planes operativos para el año venidero. Integrado por el presupuesto de operación y el financiero.

Presupuesto de operación

Se presupuesta aquellas partidas que conforman o influyen directamente en las utilidades de la compañía, en específico la utilidad de la operación o utilidad antes de financieros, impuestos y repartos que es precisamente el último eslabón del presupuesto de operación.

Entre los presupuestos de operación están:

Presupuestos de ventas: Es básicamente conocer que se espera que haga el mercado, el comportamiento de la demanda. Se debe determinar el objetivo que desea alcanzar la empresa en cuanto a ventas, realizar un estudio de la demanda en el futuro, con datos reales, y luego se puede elaborar el presupuesto de ventas.

Presupuesto de producción: De este depende todo el plan de requisitos, respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizara en proceso productivo. Para saber cuánto producir, cada línea que vende la empresa, se deben considerar las variables: ventas presupuestadas de cada línea, inventarios finales deseados para cada línea y los inventarios iniciales con que se cuente para cada línea.

Presupuestos de necesidades de materia prima y de compras

Se debe tener un presupuesto para la materia prima y las compras para la producción, en condiciones normales la cantidad de esto debe estar en función del el estándar que se haya predeterminado para cada tipo de insumo por producto. La fórmula seria: la materia prima A requerida= producción presupuestada de una línea * estándar de materia prima A. Una vez que el departamento de compras defina el costo del material presupuestado, se realiza el presupuesto de requisitos de materia prima, que incluye nada más el material directo, porque el indirecto pasa a formar parte de los gastos indirectos de fabricación.

Presupuesto de mano de obra directo.

Diagnostica las necesidades de recursos humanos, debe permitir la determinación del estándar en horas de mano de obra para cada tipo de línea que produce la empresa, con lo cual se puede detectar si se necesitan más recursos humanos o no.

Presupuestos de gastos de fabricación indirectos

Cuando se elabora este presupuesto se debe detectar perfectamente el comportamiento de cada una de las partidas de gastos indirectos, cuando se ha elaborado el presupuesto de gastos de fabricación se debe calcular la tasa de aplicación tanto en su parte variable como en su parte fija  y elegir una base adecuada para la estructura de este presupuesto.

Costo de ventas presupuestado

Todo lleva un orden, ya que se ha presupuestado los costos de producción que so materia prima, mano de obra y gastos indirectos de fabricación.

Para calcular el costo por unidad se puede determinar de dos maneras: por medio del costeo absorbente o por medio del coste directo, de acuerdo a esto el costo de ventas cambiara, este es el mejor.

Presupuesto financiero

La esencia del presupuesto financiero surge de la información generado por el presupuesto de operación, estos dos presupuestos son la herramienta por excelencia para traducir, e términos monetarios, el diseño de acciones que habrán de realizarse, de acuerdo con la última etapa del modelo de planeación estratégica.

Presupuesto de efectivo

Es el pronóstico de las entradas y salidas de efectivo que diagnostica los faltantes o sobrantes del futuro, entonces planea la inversión de los sobrantes y la recuperación de los faltantes. La insolvencia podría ocasionar la quiebra y la inversión de los acreedores sobre todo en una época en la que el recurso más escaso y caro es el efectivo. Para efectos de interpretación es más probable que una empresa quiebre por falta de liquidez o por falta de rentabilidad por ende es importante conocer en comportamiento de los flujos de efectivo.

Presupuesto base cero

Es un proceso mediante el cual la administración, al ejecutar el presupuesto maestro, toma la decisión de asignar los recursos destinados a áreas indirectas de la empresa, de manera que en cada una de las actividades indirectas se demuestre que el efectivo generado es mayor que el costo incurrido, entonces no importa que la actividad este desarrollándose mucho tiempo atrás si no justifica su beneficio para eliminarse. El punto es saber por qué se dio el incremento de sus actividades medio el análisis de costo-beneficio, es decir saber si la partida agrega o no valor al producto o al cliente.

Metodología para aplicar presupuesto bajo cero

a)     Establecer los supuestos o premisas e las cuales descansara la planeación

La empresa debe dictar las normas y pautas en que se apoyara la planeación como restricción de recursos humanos etc., se debe considerar el crecimiento de la industria a la que pertenece debido a que se es parte de un sistema macroeconómico.

b)     Determinar las unidades o paquetes de decisión

Un paquete de decisión es un conjunto de actividades que dependen de la administración y que pueden estar sujetas al análisis de costo-beneficio. En cada una de las unidades o de paquetes el grupo de actividades desarrolladas se puede modificar o alterar de acuerdo con los intereses de la empresa

c)      Analizar las unidades de decisión

En esta etapa se sabe si resulto un éxito o un fracaso la implantación del presupuesto base cero.

Jerarquizar las unidades de decisión

Esta mecánica permite seleccionar unidades de decisión que provenga de cualquier área, siempre que cumplan con el criterio establecido, La principal ventaja es que se logra una reasignación de recursos económicos y humanos para su empleo óptimo en las áreas donde sean más útiles, logrando también mayor comunicación y participación de toda la empresa.

d)     Elaborar unidades de decisión e integrarlas al presupuesto maestro.

f) Controlar administrativamente los resultados

Una vez iniciado el presupuesto se debe controlar que cada unidad de decisión cumpla con las actividades programadas, de tal modo que si no lo hacen se apliquen oportunamente las acciones correctivas.

Entonces se concluye que hay dos ventajas al planear y hacer presupuestos que son:

1) Facilitar la utilización adecuada de los recursos.

2) Proporcionar eficiencia en las operaciones y  ayuda a lograr una buena planeación de las empresas y mostrar los resultados que se obtendrán de poner en práctica los planes.

Pero aunque hacer presupuestos ayuda a manejar una empresa, también sus desventajas  porque están basados en estimaciones, en proyecciones, y si no se hacen bien, no se obtiene ningún resultado que traiga beneficios.

A continuación un ejemplo propio de presupuesto de mano de obra directa y de gastos de fabricación indirectos basado en el libro: Contabilidad administrativa

Presupuesto de mano de obra directa

Línea m

3 horas mecánico
4 horas electricista
2 horas carpintero
El presupuesto de producción indica que se van a producir 9000 m
Entonces la mano de obra de esa línea seria:

9000*3	27000 horas
9000*4	36000 horas
9000*2	18000 horas

Si en un año se trabajan 350 días hábiles y se trabaja normalmente 8 horas al día

27000/2800 = 10 mecánicos  aproximadamente

36000/2800= 2 electricistas aproximadamente

180000/2800= 7 carpinteros aproximadamente

Presupuestos de gastos de fabricación indirectos

Se trabajara a un nivel de 12000 horas de mano de obra a un costo de 20000

Al final solo se trabajaron 10000 horas y se gastaron 18800

Dato importante :

Gasto de fabricación fijo = 5000

Costo variable por hora=1,4

Se aplica la formula y=a+bx

5000+1,3*(10000)

18000

Se debió haber gastado 18000 y se gastó 18800.

 Referencias

 Padilla, D. N. (2008). Contabilidad administrativa. En D. N. Padilla, Contabilidad administrativa (pág. 626). 2008.